[독후감] 영업의 품격 / 머리 좋을 때 미리미리 배워두자

이 포스팅을 읽기 전 참고 사항​​

​

​​- 개인적인 후기일 뿐,

독서 전 반드시 참고할 건 아니니

가볍게 읽기를 바란다. ​​​​​

​

-책의 내용이 일부 포함되어 있다.

 

 

영업의 품격

지은이 : 김우

펴낸 곳 : 해드림출판사

펴낸 날 : 2023-08-15

그리고 전체 280여 디지털프라자 직영점포 중 CSI 지수가 낮은 지점장 40명을 연수원에 불러서 4박 5일 강도 높은 정신훈련을 진행했다. 교육 이름은 '비전 스쿨'로 명명했다.

그러자 선임 부장 중 4명이 속된 말로 쪽팔린다고 사표를 냈다. 당시 그 4명의 사표는 바로 수리됐다. 그때부터 고객 응대는 장난이 아닐 수밖에 없었다. 매출의 고저가 아닌 고객만족도 지수만으로 평가하겠다는 말을 믿을 수밖에 없었다. 그날부터 매장은 하루가 다르게 빠르게 변했고, '비전 스쿨'은 부진자 교육이 아니라, 280명 전 지점장이 6개월에 걸쳐 모두 이수하는 교육으로 전환했다.

드디어 중간관리자들이 바뀌기 시작했다. 하루의 매출보다 하루의 고객 만족 사례를 찾기 시작했다. 지점장이 바뀌니 부 지점장이 바뀌고, 매장의 전 직원들이 변화하기 시작했다.

제1장. 혁신의 첫걸음, 고객만족 경영 41p

CS 팀이라고 요즘은 많이들 부른다. 고객 만족을 위한 전담 부서인데 고객에서 매출이 시작되기에 서비스가 중요하다는 건 모두가 익히들 알고 있다. 다만, 그걸 실천에 옮기느냐 아니냐의 차이는 크다. 지점장이기에 그저 가만히 있는 것, 그래서는 변화는 없다는 뜻이다. 삼성전자가 이렇게 강하게 교육을 진행했던 건, 변화를 위해서는 뼈를 깎는 시도가 필요하다고 느꼈기 때문이다. 자사의 제품을 자사몰에서 사지 않는다면 어디에서 사겠는가. 결국은 타 회사의 플랫폼이다. 그렇다면 경쟁력은 더 떨어지게 된다.

 

 

 

 

지리산 암자에 물류기사들이 떼로 방문한 이유

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주요 내용은 다음과 같다.

어느 날 디지털프라자에 스님이 한 분 오셔서 지펠 양문형 냉장고 680L 한 대를 사고 싶다고 했단다. L사 판매장에 갔더니, 배달설치가 불가능하다는 대답을 듣고 당사로 다시 왔다고 했다. 당사 지점장은 즉시 물류센터에 전화를 걸어 자초지종을 설명했다. '지리산에 스님 한 분이 지내시는 암자가 있는데, 그 암자에 냉장고 배달이 가능하겠느냐’는 내용이었다. 그 당시 냉장고 배송비는 5만 원 정도인데, 그 암자까지 가려면 몇 명이 붙어야 가능하기 때문이다. 돈을 생각하면 절대 안 하는 게 100번 맞는 행위이다.

그런데 그때가 한창 CS 우수사례가 서로를 자극하고 있던 시 기었다. 하지만 그런 걸 감안하더라도 배달을 하겠다고 오케이 한 건 정말 대단한 일이 아닐 수 없었다.

우선 한 명의 기사가 그곳까지 사전답사를 다녀왔다. 그 시뮬레이션을 토대로 자발적으로 지원한 인력 총 6명의 물류 기사가 동참했다. 평일은 정상적으로 배송을 해야 하기에 본인들 휴일인 일요일을 암자 배송일로 정했다. 일주일 중 딱 한 번 있는 휴가를 헌납한 것이다. 그리고 그때가 마침 장마철이라 지리산 골짜기마다 물이 넘쳤다. 그래서 2명이 스킨스쿠버 잠수복까지 준비해서 만반의 준비를 마쳤다.

난, 진주센터에서 찍어 둔 사진을 보고 아연실색했다. 진짜로 잠수복을 입고 1m 정도의 물에 들어가면서 냉장고를 6명이 서로 힘을 합쳐 나르는 사진이었다. 암자까지 걸린 시간은 편도로 2시간이 넘게 걸렸다 했다. 난, 그분들에게 진심으로 감사의 말씀을 드렸다. '돈이 되는 것도 아니고, 휴일에 왜 그런 고생을 사서 했냐.'라고 미련스럽다고 했다.

하지만 기분이 너무 좋았다. 드디어 CS가 결실의 봉오리가 열리는 것을 보았기 때문이다. 보라, 그들에게 일인당 10만 원씩 준다고 했으면 그 배달 건을 처리했겠는가? 접점은 결코 돈이 아니다. 그들의 심성을 움직였기 때문에 가능한 일이었다.

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그 이후로 어찌 되었을까.

냉장고를 구매했던 디지털프라자에 그 스님의 소개 소개로 많은 사찰에서 추가 물품을 구매했다.

지리산 산골 암자에 냉장고를 설치한 이야기를 듣고서 여러 사찰에서 스님들이 자발적으로 제품을 사주겠다고 나섰기 때문이다. 결국, 고객 만족은 정성에서 나오고, 정성이 곧 종교인 것이다.

제1장. 혁신의 첫걸음, 고객만족 경영 107-108p

 

무엇을 바란다기 보다 내 일을 열심히 하는 것에서 고객만족은 자연히 따라온다는 걸 알 수 있는 사례다. 그러기 위해 적당한 동기부여를 갖춘 시스템도 필요하다. 영업은 내가 나서지 않아도 알아서 소개해줄 때 더욱 그 효과는 커진다. 이런 선사례를 만들기 위해서는 항상 같은 자세로 임해야 한다는 걸 알 수 있다.

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누가 보기엔 미련하다고 할 수 있다. 하지만 영업에서는 당연한 일이다. 사람의 마음을 사는 일이 어디 쉬운가. 어린왕자도 그러지 않았는가. 사람의 마음을 얻는 일이 가장 어렵다고.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

본질은 바뀌지 않는다.

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"내가 김 차장에게 하고 싶은 것은 본질은 바뀌지 않는다는 말이야. 신이란 학자가 쓴 시 칠언절구에 '월도천휴여본질'이란 글귀가 있어. 달은, 보름달로 커졌다가 다시 초승달로 사그라들고 다시 보름달이 되고, 그렇게 몇천 번을 반복해도 달의 본질은 변하지 않는다는 말이야. 난, 지금까지 고객 만족이란 단어 밖에 안 썼어. 고객 감동이라고 하면 쉽고 편하지. 더 발전한 거 같으니까 우쭐해지겠지. 그런데 경영자가 자꾸 말장난하기 시작하면, 밑에서는 그 말장난에 춤을 춰. 그래서 계급이 높을수록 말을 쉽게 하거나, 쉽게 말을 바꾸거나 하면 안 된다고 내가 예전에 몇 번 얘기 했을 거야."

그러면서 내 보고서를 들고서 다시 말을 이었다.

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"CSI 조사에서, 고객님 만족하십니까? 물어보는 거와 NPS 조사에서, 고객님 누구에게 소개할 의향이 있습니까? 라고 하는 게 뭐가 다르지? 다르다고 한다면 그건 말장난이야. 마케팅하는 사람들이 먹고살려고 자꾸 무슨 말을 만들어 내고 하는 거랑 비슷한 맥락이야."

제1장. 혁신의 첫걸음, 고객만족 경영 111p

 

유모차를 유아차로, 분자와 분모를 윗수 아랫수로 바꿔 말하자는 것과 같다. 그렇다고 본질이 바뀌지 않는다. 말바꾸기 형태는 좋은 것이 아니다. 어떤 것이든 그 행위에 의도가 들어가기에 결과가 어떻게 바뀔 지는 모른다. 그것이 비록 선의라 할 지라도 말이다. 트럼프가 2016년 대선에 오를 수 있었던 건 쉬운 단어의 사용이었다. 어려운 표현을 사용하지 않음으로 지지자들에게 자신의 생각을 확고하게 전달했다.

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MZ 세대라고 말하는 것도 솔직히 꼴보기 싫다. 정치적 의도가 담겨져 만들어진 단어이기에 그 속내가 뻔하다. 말을 만들어 내는 건 좋은 게 아니다. 자연스럽게 말이 생기고 사라지는 것이지, 왜 자꾸 인위적으로 만드는 것인가. 우리가 점점 살기 힘들어지는 건 모든 생산이 인공적이고 인위적이기 때문이다. 많은 사람을 수용하고자 높게 빌딩을 세우니, 열 배출이 어려워 에어컨을 가동할 수밖에 없어졌다. 아파트도 마찬가지다.

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인공적으로 만들어진 과자 덕분에 단맛에 쉽게 길들여져, 음식의 단맛도 높아졌다. 불고기인데 단맛이 강하게 나고, 떡볶이도 이전보다 많이 달아졌다.

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직원들을 움직이는 건 돈보다는 심성이 먼저

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그럼 뭐가 열정을 만드는가? 그건 심성이다. 못 배우고, 가난하고, 급여도 작은 사람들은 결국 심성을 먹고 사는 거다.

그래서 저들의 심성을 사려고 노력해야 한다. 작은 일에도 칭찬해 주고 격려해주는 것만이 그들에게 우리가 해줄 수 있는 최고의 선물인 것이다.

나는 그 당시 우수사례가 올라오면, 비록 적은 돈이지만, 10만 원, 20만 원을 봉투에 격려금으로 넣어서 그들을 찾았다. 반드시 상장을 별도로 제작했다. 케이스값 1,400원과 컬러 인쇄비까지 하면 개당 2,000원 정도 든다. 그리곤 그들을 만나 뵙고 정중히 예를 표했다. 그들이 10만 원에 감동할까? 아니다. 상장의 문구에 감동한다. 칭찬보다 더한 격려는 없다.

나는 지금도 그 신념에는 변화가 없다. 접점 인력들의 열정은 결코 돈으로 살 수 없다. '심성'을 사야 진짜 그들의 '열정'이 나올 수 있다.

제1장. 혁신의 첫걸음, 고객만족 경영 114p

인정욕구는 모든 이에게 존재한다. 나이 40이 넘은 사람도 칭찬에 기분 좋아진다. 어디 그뿐인가. 나이가 더 많은 사람도 칭찬을 듣고 싶어 자신의 잘나가던 과거를 이야기 하지 않은가. 칭찬하고 대우해주는 시스템은 사기진작에 큰 도움이 된다. 그 마음이 진심일 때 그들의 열정을 이끌어낼 수 있다.

 

 

 

 

 

 

딱 한 잔과 각 삼 병 그리고 삼심

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"김 부장! 너, 삼심이라고 들어봤나? 오너의 삼심?"

"아뇨, 처음 듣습니다. 그게 뭡니까?"

"하하하. 그걸 여태 못 들었어. 너 오늘 운 좋다. 내가 제대로 설명을 해 주지. 오너에게는 삼심이 있어. 의심, 욕심, 변심. 세 가지야. 오너가 월급쟁이들을 믿고 있는 것 같지? 그것도 잠시야. 계속 의심을 해. 오너는 그렇게 태어났어. 그렇다면 의심하는 오너에게 어떻게 해야 하겠어?" 그는 신이 나서 질문을 했고, 나는 잘 모르겠노라 답했다.

쭉 믿다가도 어느 날 의심하기 때문에, 매일 매 순간 우리는 아군이라는, 같은 동지라는, 충성스러운 부하라는 모습을 보여줘야 해. 오너가 의심을 어느 한순간에 하듯이, 머슴은 어느 순간 없이 충성을 다하고 있음을 각인시켜야 해." 그리곤 다시 '욕심'을 얘기했다.

"오너가 돈이 많으니까 욕심이 없을 거 같지? 우리 같은 월급쟁이보다 훨씬 더 욕심이 많아. 사실 그렇지 않겠어. 우리는 돈이 없으니까 욕심이 없지만, 오너는 돈이 많으니까 더 많이 만들고 싶지 않겠어? 그러니까 머슴들이 어떻게 해야 해?"

"무조건 오너의 돈과 자산에 도움이 되는 방향으로 움직인다고 표현해야 해. 실제 업무도 그렇게 해야 하는 거고. 욕심이 많으면 그 욕심에 보탬이 되는 쪽으로 생각하고 말을 하고 행동하는 법을 키우란 말이야.”

제4장. 영업고수들의 혁신 노하우

287-288p

운동선수가 무대에서 잘하길 기도하는 것밖에 없는 감독. 오너는 어떨까. 마찬가지다. 부하직원들이 잘하길 기다리는 것밖에 없다. 기다리기만 하면 심심하다. 왜? 어떨지 모르는데 마냥 기다리는 것만큼 불안하고 심심한 건 없다. 그래서 아래 직원을 통해 보고받고자 한다. 아래 직원은 오너에게 잘되고 있음을 느낄 수 있도록 말해야 한다. 결과가 나오기 전까지는 과정에서 잘하고 있는지는 검증하기 어렵다. 특히 대표의 입장에서는 파악하기 어렵다. 관리자는 중간에서 이를 잘 설명하며 풀어 나갈 수 있어야 된다.

 

 

 

 

 

 

나는 이 글을 읽는 독자에게 젊은 시절을 아끼고 또 아끼라고 얘기하고 싶다. 왜냐하면, 가장 일을 잘하고 실력이 늘어갈 때가 직급으로선 대리 정도인데, 한편 대리 직급이 대부분 20대 후반이나 30대 초반이기 때문에 놀고 싶은 유혹도 가장 많은 시기이기 때문이다.

예를 들어 사원이나 대리 때의 4~5년은 고등학교 3년간의 생활과 비슷하기 때문이다. 이때의 4~5년을 허송세월로 보내다 보면 미래의 포지셔닝이 불안하다.

반대로 이때 4~5년만 잘 투자하면, 남아 있는 직장생활의 20~30년이 편안해진다. 어차피 직장생활은 한 곳에서 하나, 이직을 하나 최소 20년에서 30년 정도는 해야만 끝이 난다. 나도 31년간의 직장생활을 했지만, 대리에서 과장 때 가장 많은 일을 한 것 같고 나머지는 거의 공짜로 놀고먹었던 거 같다.

혹시 임원들이 일 많이 한다고 하소연하면, 그건 거의 뻥에 가깝다. 임원들보다는 사원들이 몸 쓰고 머리 쓰는 일이 더 많다.

사실 임원은 몸뚱이가 너무 편하다. 온종일 사무실에 있어 봐야 별 할 일도 없다. 임원은 '회의용'이다 회의에 참석하다 보면 하루가 가고, 한 달이 간다. 그러다 보면 또 월급이 나온다. 하하하.

제5장. 샐러리맨으로 롱런하기

338-339p

 

머리 좋을 때 고생하라고 하는 저자. 시간이 지나서는 머리 쓰는 일은 많지 않으니 많은 경험을 쌓아두는 것이 좋다고 솔직히 말한다.

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이 책은 영업에 관심이 없는 사람도 읽기 좋다. 읽는 것이 그리 어렵지 않고 부드럽게 읽힌다.